Pour la simplification, le digital est un outil à utiliser… avec discernement

A l’heure où l’on reparle à nouveau de simplification administrative, le digital peut évidemment aider s’il est utilisé correctement – par exemple en évitant de demander une information qui est déjà connue, ou en automatisant certaines tâches. Des progrès ont été accomplis par exemple par l’administration fiscale avec impots.gouv.fr, où en permettant aux mutuelles de se connecter au système d’information de la sécurité sociale,  ou avec des start-up comme Doctolib permettant de trouver plus facilement un médecin.

À l’inverse, l’utilisation bureaucratique du numérique – c’est-à-dire pour produire des processus entièrement gérés par des programmes et incapables de gérer des cas atypiques ou non prévus initialement – est un risque réel. Comme en témoigneront tous ceux – dont l’auteur de ces lignes – qui se sont déjà trouvés coincés face à un chatbot incapable de répondre à son problème bancaire ou de mutuelle santé. Et trop mal conçu pour passer la question à un opérateur humain capable de chercher une solution qui n’a pas été prévue dans le programme.

Automatiser des tâches simples

Une utilisation inappropriée de l’IA pourra amplifier ce problème : confier à cette technologie des tâches qui la dépassent, c’est probablement réaliser des économies sur le traitement des cas simples, mais condamner les cas les plus compliqués à un enfer bureaucratique. Pour éviter ce type de complexité, il faut que les responsables de processus utilisent la technologie de façon pertinente : simplifier et automatiser les cas simples, garder le recours à une intervention humaine pour gérer les cas complexes. Et plus généralement comprendre que si la technologie peut beaucoup aider à automatiser certaines tâches, la responsabilité de l’efficacité d’un processus et de son amélioration ne pourra jamais se déléguer à un programme.

On notera que ce risque de «bureaucratisation par la technologie» ne date pas d’hier : le microprocesseur a été conçu des années après que Fernand Raynaud tente en vain de joindre «le 22 à Asnières», peu aidé par des opératrices dépassées par l’organisation déficiente des standards téléphoniques.

On notera pour finir qu’il existe des méthodes éprouvées pour rendre des processus plus efficaces, et elles ne datent pas d’hier. Le lean est ainsi né au Japon dans les années 1950 en réaction aux inefficacités induites par le modèle de production tayloriste et la bureaucratisation des entreprises industrielles associée à ce modèle. Ceux qui s’intéressent à la simplification administrative peuvent utilement s’inspirer des principes du lean. D’abord, en réduisant le silotage entre ceux qui conçoivent les règles et ceux qui les appliquent, les seconds étant généralement les mieux placés pour identifier les problèmes et y apporter une solution. Ensuite, en donnant des incitations et des moyens aux administrations pour lutter contre toutes les formes d’inefficacité : les stocks et les délais d’attente, les manipulations ou transferts inutiles de dossiers, les modalités de traitement excessivement complexes par rapport à l’objectif visé ou les sources d’erreurs telles que des instructions confuses.