«On doit mettre la technologie au service de l’humain»
Il y a un peu plus de trois ans, vous rejoigniez Armacell en tant que CIO, fonction nouvellement créée. Qu’est-ce qui, à l’échelle de cette entreprise industrielle d’envergure mondiale, justifiait la création de ce poste?
Laurent Couturier. – «Cette fonction n’existait pas jusqu’alors. Sa mise en œuvre répondait à un besoin d’accélérer la transformation digitale de l’organisation, avec la volonté de mieux coordonner les efforts en la matière. En l’occurrence, il était nécessaire de tout revoir, en partant des fondamentaux comme l’infrastructure IT ou encore l’ERP, pour mettre le numérique et les possibilités qu’offre la technologie au service du business. Le premier enjeu a été de mettre en œuvre une approche structurée autour de tout cela. Pour la petite histoire, avant de prendre ces fonctions, j’aidais Armacell sur des projets IT en tant que consultant indépendant. À la demande du CEO, j’ai accepté de rejoindre le groupe en tant que CIO. C’était un jeudi soir. Le samedi matin, l’entreprise était victime d’une cyberattaque.
De quoi vous mettre directement dans le feu de l’action…
«C’est le moins qu’on puisse dire. J’ai très peu dormi les trois semaines qui ont suivi. De plus, je ne connaissais pas encore tous les interlocuteurs dans l’entreprise. Ce qui ne facilitait pas forcément les choses. J’ai dû me familiariser rapidement avec l’infrastructure pour trouver les clés de la résolution de la crise. Si on a pu limiter les dégâts, cela a été extrêmement dur et long de revenir à la normale car nous faisions face à une infrastructure et des systèmes vieillissants. Des serveurs n’avaient plus été mis à jour depuis plusieurs années. Certains logiciels n’avaient plus de support… Ce qui explique en grande partie que l’environnement de l’entreprise ait été compromis de la sorte.
Au-delà de la cyberattaque, quelles sont les missions qui vous ont été confiées en tant que CIO?
«La première, c’est de définir une trajectoire de transformation numérique de l’entreprise. À l’époque, les opérations et la gestion s’appuyaient encore beaucoup sur des fichiers Excel et même sur du papier, aussi bien au niveau des bureaux que dans les usines. Il s’agissait donc de revisiter ces processus avec pour objectif de les digitaliser, de fixer des priorités concernant les projets à mener, notamment autour de SAP.
L’autre aspect, pour lequel la cyberattaque a finalement aidé, a été d’enclencher une refonte globale de l’infrastructure et de la cybersécurité pour justement soutenir ces efforts de digitalisation. L’ensemble avait besoin d’être renouvelé et retravaillé. Pour bien digitaliser, il faut avant tout des fondations solides. Pour aller dans le cloud, il faut par exemple s’assurer de disposer d’un bon réseau, pour notamment éviter des pertes de connexion intempestives.
L’un des pièges, c’est d’essayer d’adapter la technologie à l’existant, à la manière dont on travaille.
Où commencent et où s’arrêtent vos responsabilités en tant que CIO?
«J’ai sous ma responsabilité l’ensemble de la gestion de l’infrastructure, donc les réseaux, les serveurs, les systèmes. La cybersécurité dépend aussi de mon équipe. Enfin, il y a aussi tous les aspects liés à l’ERP et aux applications. La partie Operational Technology (OT) – tout ce qui touche au pilotage des éléments de production – ne dépend pas directement de moi. Cependant, on constate aujourd’hui que IT et OT, deux mondes qui étaient séparés, convergent rapidement. Cela conduit à la rencontre des informaticiens et des ingénieurs, induite par le fait que les composants du processus industriel sont de plus en plus connectés, interagissent davantage, produisent des données qui sont intégrées avec le système de gestion de l’entreprise.
Les technologies mises en œuvre au niveau des usines se rapprochent de celles utilisées au pour le bureau. Les processus industriels dépendent de plus en plus de softwares. SAP, notamment, soutient la gestion comptable, la finance, mais est aussi mis en œuvre pour répondre à des besoins logistiques au cœur des usines ou pour assurer le suivi du contrôle qualité. Il est important, dès lors, que l’on puisse mieux travailler ensemble. C’est ce que je pousse depuis un an au niveau du groupe, à travers par exemple le renouvellement du Manufacturing Execution System, dont j’ai maintenant la responsabilité. C’est un enjeu-clé pour mettre en place l’industrie 4.0.
Quels sont les enjeux liés à la mise en œuvre de ce concept d’industrie 4.0? Comment cela s’applique-t-il chez vous?
«Cela recouvre plusieurs choses. D’une part, il s’agit de renforcer l’automatisation du processus de production. D’autre part, c’est aussi de parvenir à collecter davantage de données, au niveau de l’outil de production, en vue d’en améliorer l’efficience opérationnelle et de soutenir la prise de décision. L’idée est donc de connecter davantage les éléments de l’usine au système de gestion de l’entreprise. On peut alors mieux déceler des leviers d’amélioration en termes d’utilisation de l’énergie, des matières premières, des conditions de travail, de qualité des produits, etc. La démarche doit nous permettre d’inscrire la production dans l’économie du futur, de la rendre plus efficiente et plus durable. Cependant, en connectant davantage les outils de production, on les expose aussi à des risques d’intrusion externe.
Il faut donc aussi considérer les aspects de cybersécurité…
«Il s’agit de bien appréhender cette transformation, en veillant à bien segmenter les réseaux, en déployant les bons outils de cybersécurité, en faisant attention aux éléments que l’on connecte. D’autant plus que le monde industriel n’évolue généralement pas à la même vitesse que celui de l’informatique. Alors que, dans l’IT, on met les éléments à jour régulièrement, dans l’usine, on acquiert une machine pour 15 ou 20 ans. Quand, il y a 20 ans, on a commencé à mettre des ordinateurs dans des équipements industriels, personne ne s’est dit qu’il était important de les mettre à jour. Dans toutes les industries, on retrouve encore du Windows 98 ou du Windows 2000, des systèmes d’exploitation qui ne sont plus supportés et qui présentent des vulnérabilités critiques.
Au-delà, comment le numérique devient-il vecteur de création de valeur pour le business?
«Ce que l’on vient d’évoquer doit contribuer à améliorer la profitabilité de l’activité. Avec le numérique, l’industrie peut aussi proposer de nouveaux services à ses clients. Aujourd’hui, par exemple, il est possible de verrouiller, déverrouiller ou encore démarrer sa voiture au départ d’une application sur son téléphone. À ce niveau, la technologie permet d’apporter de la valeur ajoutée au produit.
Mon budget pour le personnel n’est jamais atteint parce que je ne parviens pas à recruter autant qu’il le faudrait.
Comment a évolué la perception du business vis-à-vis du numérique, de l’IT?
«Aujourd’hui, la technologie est omniprésente, elle nous accompagne au quotidien et nous facilite la vie. À l’échelle de l’entreprise, elle est aussi considérée comme un pilier stratégique de la gestion et du développement de l’activité. On n’imagine pas qu’une grande entreprise ne dispose pas d’un responsable informatique au même niveau que d’autres fonctions exécutives, à l’instar du chief financial officer ou du DRH… Nous sommes des facilitateurs. D’une part, nous devons nous mettre à l’écoute du business afin de pouvoir répondre aux besoins exprimés. D’autre part, il faut aussi être force de proposition, pouvoir aller vers le business en leur montrant les possibilités qu’offre le numérique. À ce niveau, on peut être un moteur essentiel d’innovation, contribuer à faire avancer l’entreprise et ses parties prenantes.
Engager une entreprise dans un processus de transformation numérique représente des investissements considérables, sans doute plus encore dans l’industrie. Comment convaincre de l’opportunité d’engager cette transformation?
«Personnellement, je suis quelqu’un de très terre à terre. C’est en évaluant le retour sur investissement que j’essaie de convaincre, en démontrant l’opportunité d’intégrer la technologie ou d’adapter les processus. On peut facilement apporter la preuve des gains liés à l’automatisation de la production d’un rapport, par exemple. Si SAP permet de le sortir en un clic alors qu’il fallait deux jours à un opérateur pour y parvenir, c’est assez évident. Dans le cadre de cette transformation, il ne faut pas négliger la dimension humaine, et notamment les craintes que peut susciter le changement. Il est important de mettre l’humain au centre. On doit avant tout chercher à mettre la technologie au service de l’humain, pour que les gens travaillent mieux, pour qu’ils aient une meilleure information. Il ne s’agit pas de leur dire «voici un outil et débrouillez-vous!». Il n’est pas opportun de se ruer sur la dernière technologie si l’on n’a pas veillé à ce que les personnes aient la capacité de l’utiliser.
Pour réussir sa transformation, il faut donc acquérir la maîtrise de la technologie et opérer un travail sur l’humain. Y a-t-il d’autres dimensions à considérer?
«Un autre enjeu majeur réside dans l’adaptation des processus métier. L’un des pièges, en l’occurrence, c’est d’essayer d’adapter la technologie ou un logiciel à l’existant, à la manière dont on travaille. Cela s’avère particulièrement coûteux sans produire tous les gains d’efficience que permet la technologie. Opérer une transformation numérique implique de remettre en question les processus existants, de les repenser pour mieux envisager comment dépasser certains points de blocage. Cela demande un engagement très fort de l’entreprise, des équipes, à tous les niveaux. Il faut avancer avec méthode, l’IT travaillant main dans la main avec le business. En tant qu’informaticiens, nous devons aussi comprendre le fonctionnement des processus, les attentes des équipes, afin d’agir en réel enabler. Au-delà, il faut accompagner le changement et, pour cela, s’inscrire dans une réelle démarche de partenariat entre les utilisateurs et l’équipe IT.
En trois ans, suite à l’introduction de cette fonction de CIO, qu’est-ce qui a changé au sein d’Armacell?
«D’importants chantiers ont été menés. Quand je suis arrivé, l’IT peinait à soutenir le business. Aujourd’hui, on opère plus sereinement. Beaucoup d’éléments mis en œuvre facilitent la gestion de l’informatique. Il y a trois ans, on passait notre temps à éteindre des incendies. Désormais, on est davantage dans la proposition, à chercher à construire des choses, à contribuer au business. Moi qui avais tout le temps l’impression d’être en retard, je me suis rendu compte que, par rapport à certains de nos concurrents, on prend désormais de l’avance sur certains sujets.
On n’imagine pas qu’une grande entreprise ne dispose pas d’un responsable informatique au même niveau que d’autres fonctions exécutives.
Sur quels sujets, par exemple?
«L’un des grands projets, actuellement, vise l’amélioration de l’interaction avec nos clients via les canaux numériques. Comme nous faisons du B2B, nous sommes bien éloignés de ce que propose Amazon. Nous vendons nos produits à des grossistes, des installateurs. L’idée est de leur faciliter la vie, d’enrichir leur expérience client et leur accès à nos services. On constate que, jusqu’à présent, peu de choses ont été faites dans notre secteur en la matière.
Aujourd’hui, l’un des grands défis des acteurs du numérique réside dans la capacité à trouver et attirer les compétences. Comment cela est-il ressenti au sein votre équipe?
«C’est un problème vécu. Mon budget pour le personnel n’est jamais atteint parce que je ne parviens pas à recruter autant qu’il le faudrait. J’embauche des gens dans le monde entier. Et je suis confronté au même problème dans toutes les régions du monde. C’est un peu plus facile au Brésil ou en Pologne. Par contre, il est très difficile d’embaucher en Allemagne, au Luxembourg ou aux États-Unis. Il y a de moins en moins de talents disponibles. Dès lors, ils deviennent forcément de plus en plus chers. Les aspirations des candidats ont aussi évolué depuis le Covid.
Les gens veulent davantage travailler à distance, depuis leur domicile. Pour moi, ce n’est pas un problème. Ce serait même plutôt une opportunité. À partir du moment où une personne fait du bon boulot, de manière régulière, qu’elle soit chez elle ou à côté de moi au bureau, cela m’est égal. Cependant, face à cette réalité, il faut que l’entreprise puisse s’adapter. L’une des autres réponses à cette pénurie de talents réside dans la rationalisation des systèmes informatiques, dans l’adoption de technologies intégrées et automatisées, qui sont plus faciles à gérer.
Par rapport aux entreprises, au-delà du département IT, la transformation digitale conduit à l’obsolescence de certaines compétences et, par la même occasion, crée de nouveaux besoins. L’émergence de l’intelligence artificielle devrait accélérer cette tendance. Quel regard portez-vous sur les impacts du numérique à l’échelle du marché de l’emploi?
«La transformation digitale a pour effet de changer notre manière de travailler et de la rendre plus efficace. On est tous submergés par un volume de travail important. Et beaucoup de ces tâches sont souvent répétitives. D’autres requièrent l’acquisition et la compilation d’un grand nombre d’informations. Le digital permet d’automatiser un grand nombre de ces tâches ou de les faire à la place de l’humain, grâce à l’IA entre autres. Chacun pourra alors se concentrer sur des activités plus sophistiquées et à plus forte valeur ajoutée.
Résultat: le marché de l’emploi proposera des opportunités plus attrayantes, plus focalisées sur la qualité que la quantité.
Plutôt que d’avoir des gens qui prennent des bouts de papier pour noter des indicateurs, des mesures, etc., il y a une vraie opportunité à automatiser cette collecte de données.
On parle beaucoup de ces enjeux pour le secteur tertiaire. Cela se traduit-il aussi dans le monde industriel?
«C’est aussi vrai dans l’usine. Plutôt que d’avoir des gens qui prennent des bouts de papier pour noter des indicateurs, des mesures, etc., il y a une vraie opportunité à automatiser cette collecte de données. Un de mes anciens employeurs au Luxembourg, par exemple, a remplacé le contrôle qualité visuel par un contrôle par caméra des défauts sur ses produits. Cela a permis aux équipes de se concentrer sur d’autres tâches liées à la qualité, de travailler sur l’amélioration du processus pour la renforcer, par exemple.
Dans une dynamique similaire, l’émergence du «low code no code», pour le déploiement de programmes, répond aussi à ces enjeux de meilleure utilisation des compétences et de maximisation de la création de valeur.
De quoi s’agit-il?
«On parle de plus en plus de «citizen developer». Il s’agit de permettre aux équipes de programmer des logiciels, de leur permettre de digitaliser en bénéficiant d’une grande autonomie. C’est une tendance qui n’est pas nouvelle mais qui va continuer à se développer. En l’occurrence, avec ma petite équipe, je ne suis pas en mesure de tout traiter. Je commence à donner des outils, des moyens et de la formation afin de permettre à des collaborateurs, avec des problèmes spécifiques, de développer la solution eux-mêmes. Tout cela est encadré par une gouvernance: dans ce contexte, assurer la maîtrise et la coordination de nos efforts de digitalisation.
La donnée est considérée comme l’actif-clé d’une économie numérique. Comment définiriez-vous sa valeur?
«La valeur de la donnée réside au niveau de la prise de décision. Dans le domaine industriel, elle doit permettre d’identifier des tendances de marché, de comprendre l’évolution de certains phénomènes au niveau du processus de production, lorsqu’on a des déviations concernant la qualité par exemple, de mettre en lien ces problèmes avec les facteurs susceptibles de les influencer. Aujourd’hui, avec l’intelligence artificielle, on peut aller très loin. Les modèles sont capables de comprendre, plus rapidement qu’un humain, certains phénomènes.
L’IA peut apporter elle-même les corrections à opérer. Ce qui est vrai pour la production l’est aussi pour la vente et le marketing. Il s’agit de pouvoir analyser l’évolution des ventes sur tel ou tel marché en fonction d’autres paramètres comme le prix, les taux d’intérêt ou la fluctuation des prix des matières premières… En tant que CIO, notre rôle est de mettre ces outils en œuvre avec la volonté d’apporter des solutions à des besoins métier. Cela implique de comprendre les enjeux liés à la bonne marche et au développement de l’activité. C’est ce qui rend notre métier fascinant.
Comment vous percevez les enjeux liés à l’IA?
«Ces sujets suscitent forcément un engouement auquel il faut pouvoir répondre. L’enjeu, autour de ces technologies, est de pouvoir déterminer comment la mettre en œuvre, de définir ce à quoi elle peut contribuer, ce que l’on veut accomplir avec. L’erreur serait de faire de l’IA pour faire de l’IA. Il faut donc partir de cas d’utilisation, afin de pouvoir évaluer ce que cela va apporter. L’intelligence artificielle, en l’occurrence, est un nouvel axe permettant d’accélérer la digitalisation, de contribuer à tout ce qu’on a déjà évoqué. Elle doit permettre de soutenir l’automatisation, d’accélérer la génération de contrats ou de rapports, de soutenir l’interaction avec les utilisateurs, qu’ils soient internes ou externes. Il y a beaucoup d’opportunités à utiliser de l’intelligence artificielle.
La réglementation est un autre enjeu, avec notamment le développement de logiques protectionnistes, autour de la protection des données par exemple, qui compliquent la gestion de l’informatique à l’échelle globale.
Et des risques?
«Le risque, c’est de le faire sans maîtriser la technologie. Par exemple, l’une des tendances réside dans l’utilisation de l’intelligence artificielle pour collecter de l’information à travers des volumes importants de documents. L’IA va aller chercher cette information et la condenser. C’est pratique et terriblement efficace. Le risque se manifeste lorsque cela touche à des documents auxquels tout le monde n’est pas censé avoir accès.
Il faut faire un travail de fond pour bien identifier ce qui est confidentiel, pour qui, et ce qui ne l’est pas. Recourir à un moteur d’intelligence artificielle externe, c’est aussi risquer de voir ses informations exposées, ce moteur s’entraînant en permanence avec les données qu’on lui soumet. On a donc intérêt à maîtriser comment l’intelligence artificielle fonctionne. C’est un prérequis pour certaines applications de l’intelligence artificielle. De la même manière, il faut s’assurer de la qualité des données, sans quoi, ça ne peut pas fonctionner.
Comment voyez-vous évoluer la position du CIO à l’avenir?
«À la base, je ne suis pas informaticien. Je ne viens pas du monde de l’IT. Si j’ai évolué dans ce domaine, j’ai été embauché par un CEO qui voulait un CIO orienté business. Le CIO, quelque part, doit être un traducteur, un type qui est capable de parler le langage du métier autant que celui de l’IT, de manière à pouvoir faire le lien. On a encore trop tendance à distinguer l’IT et le métier, alors que les deux doivent fonctionner ensemble. On ne distingue d’ailleurs pas les RH ou la finance du métier. Ces fonctions doivent être intégrées.
Quels sont les grands enjeux auxquels vous serez confrontés à l’avenir?
«On a déjà évoqué les défis liés au recrutement, la cybersécurité. La réglementation est un autre enjeu, avec notamment le développement de logiques protectionnistes, autour de la protection des données par exemple, qui compliquent la gestion de l’informatique à l’échelle globale. Il y a là des défis majeurs, liés à la souveraineté des données, à la protection de notre propriété intellectuelle.
Un autre challenge réside dans la gestion des disparités de maturité digitale au sein de l’entreprise. Certains auront envie de tout faire quand d’autres savent à peine utiliser Word ou PowerPoint. Petite anecdote amusante: j’ai récemment demandé à mon équipe de faire une note à diffuser sur l’intranet de l’entreprise à propos de l’importance d’éteindre son PC et de le rallumer au moins une fois par semaine. Mes gars m’ont dit que tout le monde savait bien qu’il fallait éteindre et rallumer son PC une fois de temps en temps. Le fait est que non. Quand je me balade dans les sites, je vois des PC qui ne sont jamais éteints, qui ne sont jamais rebootés. Je vois des utilisateurs de Microsoft Edge, avec 40 ou 50 onglets ouverts. Ce sont ces mêmes qui personnes qui viennent me voir en me disant: «Mon PC est lent, je ne comprends pas. «Reboote-le, tu vas voir, ça va marcher.”
CIO de l’année
En novembre, Laurent Couturier s’est vu décerner par ses pairs le titre de «CIO de l’année», proposé par la communauté TechSense. Pour lui, ce prix représente avant tout «une belle reconnaissance pour ce qui a été accompli avec [son] équipe ces trois dernières années». «Ce titre, en outre, [lui] a permis de renforcer son ouverture vers le monde de la tech, de booster [ses] connexions avec d’autres CIO. Pouvoir échanger avec ses homologues est essentiel. Cela nourrit, inspire. Cela permet de trouver des solutions aux problèmes que chacun rencontre de son côté.»
Cloud ou hyperconvergence
Lorsque l’on est un groupe international, devant gérer plusieurs sites, le cloud est-il un facilitateur? «Cela fait partie des outils à notre disposition, précise Laurent Couturier. Toutefois, on en revient un petit peu en raison de deux sujets. Le premier, c’est celui de la maîtrise des coûts. On se rend compte que cela n’est pas aussi simple. Le deuxième, c’est la réglementation, en raison des mesures prises visant à garantir la souveraineté des données. La Chine et l’Inde, notamment, sont en train de verrouiller un peu les choses en mettant en œuvre de nouvelles règles. La gestion des données est devenue un enjeu géopolitique.
Au niveau de l’infrastructure, on explore aussi des alternatives, comme l’hyperconvergence, une infrastructure qui combine les divers composants – comme le réseau, la puissance de calcul, le stockage – pour une gestion simplifiée. Cependant, au regard du faible nombre d’acteurs présents sur le marché, il est aussi important de considérer le risque de dépendance technologique. L’approche financière liée aux deux solutions est différente. Le cloud, c’est de l’Opex. L’hyperconvergence, c’est surtout du Capex. Dans l’industrie, on a tendance à privilégier le Capex.»
Un groupe international
Inventeur de la mousse flexible pour l’isolation des équipements, Armacell est un acteur global qui propose des solutions d’isolation thermique, acoustique et mécanique, ainsi que des mousses structurantes. Si son siège est au Luxembourg, le groupe compte 25 sites industriels répartis à travers 19 pays dans le monde et emploie près de 3.300 collaborateurs. «Pour l’IT, l’enjeu lié à cette dimension internationale est de trouver le bon équilibre entre ce qui est global et ce qui est local, explique Laurent Couturier. Autrement dit, dès que l’on peut homogénéiser et standardiser, on le fait. Et localement, on s’adapte, mais à la marge. La difficulté: si on a 25 usines avec des technologies différentes, il faut 25 spécialistes. Si j’ai une technologie pour 25 usines, j’ai besoin d’un ou deux spécialistes de cette technologie. C’est plus facile à gérer. C’est plus facile à protéger.
Cet article a été rédigé pour le supplément Leading CIOs de l’édition de parue le 28 février. Le contenu du magazine est produit en exclusivité pour le magazine. Il est publié sur le site pour contribuer aux archives complètes de Paperjam.
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